OPINIÃO
28/03/2016 21:53 -03 | Atualizado 26/01/2017 22:53 -02

Quer ser um líder melhor? Invista no tripé confiança, verdade e integridade

Os fundamentos da liderança são a confiança, a verdade e a integridade (trust). Você pode liderar sem esses pilares se basear seu estilo no medo. Mas isso é coerção e não verdadeira liderança. Então, qual o caminho para você estabelecer esses atributos?

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A construção da confiança começa por observar sua intenção oculta. Seus colaboradores indagarão, muitas vezes inconscientemente: "Você está servindo à missão da organização ou reforçando sua ambição e ego?" É raro um líder que trabalhe exclusivamente para o bem da organização. De tempos em tempos, e até sem notar, a maioria dos líderes subverte as necessidades da organização por resultados que também os beneficiem. Ainda assim, é possível estabelecer a confiança necessária. Mas desde que, primeiramente, você privilegie as necessidades da organização antes das de seu ego, carreira ou departamento. Desta forma, a confiança, a verdade e a integridade se manifestarão.

Às vezes a intenção do líder é confiável, mas sua integridade é percebida como instável e isso enfraquece a confiança. Nesse contexto, a integridade é definida como a qualidade ou estado de inteireza. Essa é uma condição interna. Sua intenção pode ser a de servir a missão de sua organização. E, mesmo assim, talvez você ainda não tenha a integridade interna para realizá-la. Como consequência, a confiança (trust) fica enfraquecida.

Eis um caso: durante meu trabalho com Richard, que liderava uma pequena subsidiária de uma grande corporação, ele foi descrito pelos seus colegas como transparente, autêntico e devotado à companhia. Confiavam em suas intenções. Não o viam como voltado para si mesmo e elogiaram, com louvor, seu compromisso para com a corporação. Mesmo assim, não confiavam totalmente em Richard. Algumas de suas decisões importantes eram tomadas por uma necessidade de manter, a todo o custo, o equilíbrio dentro da organização. Por exemplo: entre os profissionais diretamente ligados à Richard estava uma mulher com sérias dificuldades em lidar com as exigências de seu trabalho.

No ano anterior, a empresa consultou todos na companhia para saber quem consideravam deveria ser promovido. E essa colega falou entusiasmadamente sobre Richard. Ela era leal à ele, e ele à ela. Essa lealdade tornou-se um ponto cego. Em vez de enfrentar a verdade sobre o desempenho dessa profissional, Richard racionalizou sua própria falta de vontade para lidar com a situação. "Nesse momento", justificou, "as pessoas precisam confiar que terão uma nova chance. Então, darei mais tempo para ver como ela se desenvolve. Isso é o melhor para a organização agora." Porém, todas as evidências mostravam que mantê-la naquela posição estava causando danos tanto para ela, quanto para a organização.

Até o momento em que Richard foi capaz de enxergar que sua decisão não estava sendo impulsionada para um bem maior, mas sim por sua forte antipatia por conflitos e sua lealdade para com a colega. A intenção de Richard estava no caminho correto. Ele queria, verdadeiramente, servir à missão da corporação. No entanto, seus pontos cegos criaram uma "falta de integridade", deixando-o suscetível à sua capacidade "demasiadamente humana" de se auto-enganar.

É por isso que autoconhecimento é tão crítico em liderança. Autoconhecimento constrói integridade ou "o estado de ser interiormente inteiro ou indivisível."

O autoconhecimento é refinado no fogo da clareza. Está na habilidade de perceber, objetivamente, o que está se revelando em um dado momento, tanto dentro de si mesmo, como fora. A clareza surge apenas no momento presente. Às vezes chamamos a isso de bom senso, discernimento ou sabedoria. A sabedoria é diferente do conhecimento. O conhecimento é adquirido através do intelecto. Sabedoria é ver a realidade com clareza, uma habilidade que é desenvolvida quando você reforça sua capacidade de estar presente, momento a momento.

A maioria de nós está operando a partir de um repertório restrito, altamente habituado ao pensamento, à percepção e à emoção. Isso bloqueia nossa capacidade de enxergar a vida de uma nova maneira. Nossa confiança, integridade, verdade, capacidade e força aumentam quando nosso campo de percepção está relativamente livre de hábitos. É por isso que o desenvolvimento de uma maior capacidade de se manter na presença é uma habilidade tão importante em liderança.

A confiança, a verdade e a integridade (trust) surgem quando você tem o talento e as habilidades para realizar seu trabalho; quando sua intenção mais profunda é a de servir à missão de sua organização; quando há integridade interna suficiente para, em geral, realizar essa intenção. E quando há clareza suficiente para visualizar, com objetividade, os contínuos desdobramentos da realidade cotidiana.

Habilidades e talentos podem ser facilmente ensinados. O desenvolvimento de uma sólida liderança, baseada na confiança, na integridade e na verdade é, no entanto, muito mais complexo, fundamentalmente enraizado no desenvolvimento do self (que é nossa natureza, consciência, nosso eu maior).

*No título em inglês deste artigo (Want to Be a Better Leader? Deepen Trust), a palavra trust contém mais significados que sua irmã em português, "confiança". Trust refere-se à "firme convicção na sinceridade, integridade, verdade, capacidade e força de alguém ou alguma coisa". Não há nenhuma variação ou composição negativa que possa ser formada ou derivada da palavra trust, diferentemente da palavra "confiança". Como trus' é um conceito central no artigo de Jan, e mesmo no seu trabalho, optamos por traduzi-la sempre acompanhada das palavras "verdade" e "integridade", para completar o significado que não encontramos isoladamente em "confiança".

Este artigo foi originalmente publicado pelo HuffPost US e traduzido do inglês.

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