MULHERES
25/10/2019 15:10 -03 | Atualizado 25/10/2019 15:36 -03

Nos EUA, funcionárias da Ernst & Young recebiam instruções de como se comportar

Principal objetivo de seminário realizado pela gigante contábil era “corrigir as mulheres”, revela repórter do HuffPost.

ISABELLA CARAPELLA / HUFFPOST
Batizado de “Poder-Presença-Propósito”, ou PPP, o treinamento aconteceu no auge do movimento Me Too, quando acusações de assédio e ataques sexuais dominavam as manchetes.

Quando falam, as mulheres não devem ser estridentes. As roupas não devem ser muito justas, e não use saias curtas. Sexualidade, afinal de contas, “confunde a cabeça”. As mulheres devem parecer saudáveis e em boa forma física, com um “bom corte de cabelo” e “unhas feitas”.

Estes foram apenas alguns dos conselhos dados a cerca de 30 executivas da Ernst & Young num treinamento realizado na reluzente torre da empresa em Hoboken, New Jersey, nos Estados Unidos, em junho do ano passado.

A apresentação de 55 páginas usada no seminário de liderança e empoderamento, que durou um dia e meio, foi entregue ao HuffPost por uma participante que ficou chocada com o que leu e ouviu.

Cheia de conselhos descolados da realidade, a apresentação se concentrava na necessidade de as mulheres se “corrigirem” para se adequarem a um ambiente de trabalho dominado por homens.

Batizado de “Poder-Presença-Propósito”, ou PPP, o treinamento aconteceu no auge do movimento Me Too, quando acusações de assédio e ataques sexuais dominavam as manchetes dos jornais e chocaram a opinião pública.

Em resposta ao movimento, grandes empresas, incluindo a EY, anunciaram que estavam reforçando suas políticas internas e treinamentos sobre assédio e comportamentos predatórios. Algumas empresas acabaram com a arbitragem  obrigatória para decidir casos de discriminação de gênero e ataques. Alguns homens foram demitidos.

Os cérebros das mulheres absorvem informação como uma panqueca absorve xarope, então é difícil que elas mantenham o foco, ouviram as participantes. Os cérebros dos homens são mais como waffles. Eles têm melhor capacidade de concentração porque as informações se acumulam nos quadradinhos dos waffles.

A EY, uma das maiores empresas de contabilidade do mundo, com 36,4 bilhões de dólares em receitas globais e 270 000 funcionários, ainda estava se recuperando de uma acusação de assédio. Meses antes do seminário, a empresa estava no noticiário por ter feito um acordo com Jessica Casucci, sócia da empresa que disse ter sido atacada sexualmente.

O incidente havia acontecido anos antes, e Casucci tinha registrado uma queixa interna. A EY demitiu o funcionário somente depois que ela trouxe a história a público. Mas o evento de junho do ano passado não fez menção a nenhum desses tópicos. O foco era melhoria. Para mulheres.

Questionada pelo HuffPost no começo de outubro, a empresa afirmou que o curso estava sendo revisado havia meses, que aquela foi a última vez que o treinamento foi aplicado e que o curso “não é mais oferecido em sua forma atual”. A empresa não deu mais detalhes sobre as mudanças.

O treinamento era apenas um entre os vários oferecidos aos funcionários, homens ou mulheres, afirmou a EY ao HuffPost. O PPP foi criado por uma pessoa de fora da empresa, “uma fornecedora externa”, disse a EY, e realizado a pedido de algumas funcionárias.

A companhia afirma discordar da maneira que o seminário é caracterizado nesta reportagem. “Aspectos isolados são apresentados totalmente fora do contexto”, afirmou a EY em um comunicado. A empresa disse ter analisado o feedback das participantes do workshop, que deram ótimas notas ao treinamento. A equipe de comunicação da EY também enviou ao HuffPost declarações de duas funcionárias atuais da empresa, elogiando o treinamento.

“Profissionalmente, o PPP foi o programa de liderança de mais impacto do qual tive a oportunidade de participar, e sempre tive muito orgulho de ter feito parte dele”, disse no comunicado da EY a executiva sênior Stacey Moore, que fez o treinamento há quatro anos. “Sou eternamente grata à empresa pela oportunidade e pelo investimento em nossas mulheres.”

De fato, algumas sócias da EY mencionam o PPP em suas páginas do LinkedIn. Em maio deste ano, funcionárias da empresa se reuniram para comemorar a “formatura” do programa. Um post de uma funcionária que esteve na reunião afirma que mais de 150 mulheres fizeram o curso.

“Temos orgulho de nosso compromisso de longa data com as mulheres e estamos profundamente comprometidos com a criação e o incentivo de um ambiente inclusivo na EY. Sugerir o contrário é 100% falso”, disse a empresa no comunicado enviado ao HuffPost.

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“Não ostente seu corpo – a sexualidade confunde a cabeça (de homens e mulheres)”, diz um dos conselhos do treinamento da EY.

Não deixe pele à vista

O treinamento era vendido às participantes como uma série de conselhos para ter sucesso na EY, segundo Jane*, 40, e que hoje é ex-diretora executiva da empresa. Apesar de ter deixado a companhia, Jane pediu para ser identificada por um pseudônimo, por medo de repercussões negativas em sua carreira.

Depois do seminário, Jane afirma ter ouvido um colega fazer piada, dizendo que o workshop era uma “surra nos homens”. Hoje, ela acha que o colega estava enganado. “Era mais uma surra nas mulheres, ironicamente”, disse.

A Ernst & Young contratou uma consultora externa, Marsha Clark, para ensinar às executivas promissoras da empresa como crescer suas redes de contatos, como negociar e como “construir equipes fortes e de alta performance”, segundo a apresentação por escrito do curso.

Deve-se notar que a apresentação nem sequer considera a existência de pessoas que se identificam como transgênero, transexuais, não-binárias ou não-conformistas de gênero. Tampouco traz detalhes sobre o tratamento equivocado que elas podem receber em função de raça ou orientação sexual.

Uma seção do documento é devotada à aparência: seja “elegante”, tenha um “bom corte de cabelo, unhas feitas, roupas bem cortadas que complementem as formas do seu corpo”, diz a página 36. Mas aí vem um aviso: “Não ostente seu corpo – a sexualidade confunde a cabeça (de homens e mulheres)”.

A coisa mais importante que as mulheres podem fazer é “indicar boa forma física e bem estar”, afirma a apresentação. 

Um dos conselhos, diz Jane, recomendava não deixar pele à vista, para que os homens possam se concentrar no que você está falando. Do contrário, eles provavelmente não prestarão atenção “por causa do sexo”. O conselho fez Jane sentir-se “um pedaço de carne”.

Uma longa lista de “Regras Invisíveis” pinta um retrato desolador dos estilos de comunicação supostamente diferentes de homens e mulheres. Segundo o texto, as mulheres costumam ser “breves” e “muitas vezes se enrolam e não deixam claro qual é seu ponto” durante reuniões. Em comparação, os homens “falam bastante – porque eles realmente acreditam em suas ideias”. As mulheres não interrompem de forma eficaz, como os homens. As mulheres “esperam sua vez (que não chega nunca) e levantam a mão”.

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Uma avaliação do estilo das mulheres na seção sobre “Regras Invisíveis”, diz que as mulheres “muitas vezes se enrolam e não deixam claro qual é seu ponto”.

Não fica claro na apresentação se essas “regras” são expectativas reais ou estereótipos. Jane disse que era o primeiro caso. A apresentação tinha algumas “perguntas para discussão” que pediam para as mulheres identificarem como as regras se manifestavam no trabalho.

O exercício também pedia que elas pensassem como “‘gerenciar a si mesmas daqui para a frente, já que elas têm ciência das ‘regras’”. Mas não há sugestões de que as regras possam ser violadas – só que as mulheres têm de navegar um mundo estruturado por essas regras.

Não sejam agressivas como os homens

Antes do treinamento, as mulheres também receberam uma tabela com comportamentos estereotipados de homens e mulheres, no trabalho e fora dele. 

Os chamados traços masculinos incluem “Agir como líder”, “Agressivo”, “Ambicioso”, “Analítico”, “Tem qualidades de liderança”, “Personalidade forte” e “Disposto a defender suas ideias”.

Os chamados traços femininos incluem “Afetuosa”, “Alegre”, “Compadecida”, “Crédulas”, “Ingênuas”, “Adoram crianças” e “Tendem a ceder”. Nenhum dos traços femininos envolvem liderança – ostensivamente o foco do treinamento.

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As mulheres tinham de dar nota para si mesmas de acordo com essa lista de traços supostamente masculinos e femininos.

Segundo Jane, a mensagem era que as mulheres seriam penalizadas, tanto por outras mulheres quanto por homens, se não aderissem às características femininas, ou então se demonstrassem traços mais masculinos. Se quiser ter sucesso, lembre-se disso, sugeria o treinamento. 

Clark não quis conversar com o HuffPost sobre a apresentação, mas o texto é parecido com o de outros workshops que ela deu, com base em materiais postados por sua empresa, a Marsha Clark & Associates. 

Clark propagandeia sua experiência nos negócios como um fator crítico para sua expertise. Segundo a biografia publicada em seu site, ela trabalhou por 21 anos como executiva na Electronic Data Systems, empresa de tecnologia fundada por Ross Perot, antes de iniciar a carreira de consultora, no ano 2000. 

Como uma das poucas mulheres entre os mais altos executivos da indústria de tecnologia do Texas nos anos 1980 e 1990, Clark deve ter atravessado um campo minado. Essa experiência pode explicar os conselhos antiquados, que sugerem que as mulheres naveguem estereótipos, em vez de confrontá-los.

“O histórico de Marsha como executiva, além de seu treinamento acadêmico, oferece aos clientes uma combinação única de habilidades e experiência”, diz a biografia do site.

Entre as credenciais listadas estão um mestrado da American University em desenvolvimento organizacional e várias certificações corporativas e profissionais, incluindo o teste Myers-Briggs, um dos testes de personalidade mais populares e desmistificados do mundo dos negócios. O site de Clark também lista como clientes diversas empresas grandes, como JPMorganChase, Microsoft e Pepsico.

Embora a EY afirme que não oferece mais o curso PPP neste formato, não está claro se a empresa ainda contrata os serviços de Clark. A EY não respondeu a essa pergunta. Até 2 de outubro, Clark parece ter participado de outro workshop com a EY que tratava das “diferenças invisíveis”, segundo sua página do LinkedIn.

Não converse cara-a-cara com homens

Jane disse que, no treinamento PPP do ano passado, Clark deu conselhos para interações com homens no ambiente de trabalho. Jane tomou notas e as compartilhou com o HuffPost:

- Não confronte os homens diretamente em reuniões, porque eles percebem esse comportamento como ameaça. (As mulheres, não.) Faça isso antes (ou depois) da reunião.

- Se estiver conversando com um homem, cruze as pernas e não sente diretamente de frente para ele. Não converse cara-a-cara com homens. Eles consideram isso uma ameaça.

 - Não seja muito agressiva ou direta.

“Você tem de apresentar suas ideias de maneira benigna”, disse Jane, lembrando do que ouviu no seminário. “Você tem de ser a esposa perfeita.” A ideia parecia ser transformar as mulheres em pessoas ‘super sorridentes, que nunca confrontam ninguém’. Você tem de ser o estereótipo das mulheres”, disse, descrevendo a planilha recebida durante o curso.

As participantes ouviram que o cérebro das mulheres é de 6% a 11% menor que o dos homens, relatou Jane. Ela não sabia ao certo por que foram informadas disso, nem fica claro na apresentação. Jane afirma que ouviu no treinamento que “os cérebros das mulheres absorvem informação como uma panqueca absorve xarope, então é difícil que elas mantenham o foco” e que “os cérebros dos homens são mais como waffles. Eles têm melhor capacidade de concentração porque as informações se acumulam nos quadradinhos.”

O único motivo para conversar com as mulheres sobre o tamanho de seus cérebros é fazê-las sentir-se inferiores aos homens, disse Bruce McEwen, neurocientista da Rockefeller University. “Isso implica que o cérebro deles também não funciona”, disse ele, pois não há ligação entre tamanho e função. “O tamanho do cérebro é irrelevante.”

O HuffPost procurou várias outras mulheres que participaram do treinamento PPP. Até a publicação desta reportagem, nenhuma delas respondeu.

Vamos desmascarar ideas sobre mulheres no trabalho

Os estereótipos sobre o comportamento das mulheres no trabalho – elas não deixam claro o que querem, não sabem negociar, são mais afetivas ― são muito populares. E também são em grande parte falsos e incompreendidos, afirma Robin Ely, professora da Harvard Business School que pesquisa o papel do gênero nas organizações e dá treinamento de liderança para mulheres.

A pedido do HuffPost, Ely analisou a apresentação da Ernst & Young. “Não há muita base empírica para a afirmação de que existem traços e diferenças entre homens e mulheres”, disse. “Esse curso se baseia nessa ideia equivocada.”

Ely publicou recentemente um artigo desmistificando outras crenças sobre mulheres no local de trabalho, como as afirmações de que elas não são boas negociadoras ou não têm confiança ― duas ideias presentes na apresentação da EY. Muitas vezes as mulheres parecem não ter confiança ou ambição por causa da cultura da empresa, não por causa de supostas diferenças de gênero inerentes, afirma a professora.

“Observe o que acontece em reuniões nessas culturas. Não é falta de confiança. É que, quando as mulheres dizem algo, são criticadas mais duramente”, disse Ely. “Se um homem diz alguma coisa, a ideia é ótima.”

Trabalhos prévios de Ely com escritórios de advocacia indicam que esses estereótipos têm mais crédito nas empresas com a menor porcentagem de mulheres. Quando havia apenas algumas mulheres em posições de liderança, escreveu Ely, havia menos exemplos de profissionais mulheres. As pessoas recorriam a estereótipos.

O HuffPost também mostrou a apresentação da EY a Evelyn Carter, consultora-sênior da Paradigm, uma empresa de consultoria em diversidade e inclusão que trabalhou com empresas como Twitter, Slack e Zillow.

Carter disse que treinamentos de empoderamento feminino devem reconhecer os estereótipos de gênero no local de trabalho, e a apresentação da EY fez isso. Mas, em vez de ensinar às mulheres como combatê-los, a apresentação da EY parece aconselhar as mulheres a aceitá-los. 

“O objetivo do empoderamento feminino é ir além do ‘você tem de fazer assim para existir num mundo de homens’”, disse Carter.

Muitas mulheres realmente gostam dos programas de empoderamento, disse Deborah Kolb, professora emérita da Simmons College School of Management, que há décadas oferece programas de educação executiva para mulheres.

Mas, depois de terminado os treinamentos com essa abordagem de “correção”, a desilusão é inevitável – e fica explícita rapidamente. “Inicialmente você se sente bem, mas depois percebe que aquilo não funciona”, disse Kolb, que prestou serviços para empresas como Deloitte, Time Warner e Eli Lilly.

Ely afirma que, nos seus treinamentos, o foco é na liderança. A ideia é criar condições para que as equipes prosperem, principalmente os integrantes do time que também são mulheres ou outras pessoas em situação de desvantagem. “Líderes capacitam outras pessoas, criam condições para que elas atinjam seu potencial”, disse.

Você tem de ‘driblar’ os homens

A EY se posiciona como uma empresa iluminada sobre as mulheres, frequentemente promovendo o valor delas para os negócios por meio de campanhas de marketing (como a hashtag #WomenFastForward), pesquisas e programas. Na declaração enviada ao HuffPost, a companhia afirma que a “EY é – continua sendo – uma líder reconhecida e premiada por incentivar uma cultura que promove inclusão e um senso de pertencimento para todos. Somos, e continuamos sendo, implacáveis em nossos esforços para definir o padrão da melhor cultura e do melhor ambiente de trabalho”. 

Mas a empresa conta com pouquíssimas mulheres entre os altos executivos. Jane afirma que todos os sócios das equipes em que ela trabalhou eram homens. As mulheres são apenas 12% dos principais sócios líderes, segundo dados do ano fiscal de 2018 divulgados pela própria companhia. Os números para as outras posições de liderança são um pouco melhores. No geral, somente 20,4% dos mais altos cargos são ocupados por mulheres. (A falta de mulheres em posições-chave é um problema de todo o setor das empresas de contabilidade.) 

Jane diz sentir empatia por Karen Ward. A ex-sócia da EY disse ter sido assediada sexualmente por um chefe e, quando fez uma queixa formal, foi alvo de retaliações (como detalhou uma investigação deste ano realizada pelo HuffPost.) A EY nega as acusações de Ward.

Ward processou a empresa por discriminação de gênero no ano passado. Por causa dos termos de seu contrato, ela teve de gastar quase 200 mil dólares até agora só para que seu caso seja ouvido.

Jane diz que não foi vítima de assédio sexual explícito na empresa, mas afirma que houve discriminação. Ela foi isolada pelos colegas homens, ficou fora de reuniões importantes (ou foi obrigada a sentar-se em cadeiras junto à parede, não à mesa). Jane foi orientada até mesmo a manter-se calada em reuniões com clientes, a menos que a palavra lhe fosse dirigida.

Outras mulheres no treinamento PPP disseram a Jane que esse tipo de experiência era comum na EY. “A única maneira de ser bem-sucedida é driblar os homens. Ouvi isso várias vezes”, afirma Jane.

Apesar de a Ernst & Young não poder comentar as afirmações específicas de Jane sem conhecer sua identidade, a empresa afirma que investiga “inteiramente” quaisquer queixas e impões “duras sanções” quando suas políticas são violadas. 

Como fazer as mulheres se sentirem um fracasso

Desde que as mulheres trabalham em empresas, existem especialistas as orientando sobre o comportamento correto para avançar na carreira.

Não faz tanto tempo que as mulheres eram aconselhadas a parecer e a agir como homens: usar terninhos e aprender a jogar golfe, por exemplo. Então elas ouviam que não cresciam porque decidiram ter filhos. Mais recentemente, Sheryl Sandberg disse que as mulheres deveriam simplesmente “fazer acontecer” e ser mais ambiciosas.

O resultado disso tudo foi somente uma sensação de fracasso para gerações sucessivas de mulheres. Mas, na última década, surgiram pesquisas mais aprofundadas mostrando que o problema não é das mulheres – o sistema inteiro foi desenhado para mantê-las presas no mesmo lugar. 

Organizações construídas e lideradas por homens tendem a exibir vieses enraizados que privilegiam confiança e assertividade nos homens, mas ao mesmo tempo penalizam as mulheres que exibem esses traços; elas jugam os homens com base no potencial, mas as mulheres são avaliadas com base no que já conquistaram; insistem em horários de trabalho convenientes para homens que têm mulheres em casa cuidando de todo o resto; e, é claro, ignoram o assédio sexual – como ficou claro com tantos escândalos que vieram a público recentemente. 

Os motivos para as mulheres estarem nesse beco corporativo sem saída têm pouco a ver com suas roupas, suas habilidades de negociação ou sua postura quando estão cara-a-cara com homens. Mas, ainda assim, persiste a ideia de que elas têm de melhorar. Em parte isso se explica pelo apelo da ideia de que o indivíduo possa corrigir esses problemas. É de fato empoderador ouvir que a chave do sucesso está em nossas mãos.

Mas o que Kolb e outros pesquisadores descobriram é que o avanço profissional das mulheres exige esforço de toda a organização.

“Trata-se de entender o contexto social dentro do qual você trabalha e de dar às pessoas as estratégias para que elas possam ter sucesso”, diz Kolb. As empresas precisam olhar para suas políticas de contratação e promoção, para as avaliações de performance, até mesmo para as agendas de reuniões.

Jane diz que avisou aos colegas que não poderia participar de reuniões muito cedo pela manhã, pois tinha de levar os filhos para a escola – mas seu pedido nunca foi atendido. Várias reuniões regulares eram marcadas entre 8h e 9h.

“Eu era a única mulher da equipe com crianças pequenas. Me disseram que seria ridículo mudar os horários por causa de uma só pessoa.”

Jane diz que sua confiança ficou em cacos depois da passagem pela EY. “Me convenceram de que minha personalidade era a pior. Foi horrível.”

Agora ela tem um novo emprego. “Estou me recuperando aos poucos”, disse ela. “Acho que estão contentes com meu trabalho. Acho que estou conquistando a confiança deles.” 

Sobre a Ernst & Young, Jane disse que decidiu compartilhar o material do treinamento na esperança de que a empresa reconsidere algumas de suas práticas. “Só quero que a EY mude”, disse ela. 

Este texto foi originalmente publicado no HuffPost US e traduzido do inglês.